商业银行扁平化经营管理的基本思路和架构体系0搓纸轮
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商业银行扁平化经营管理的基本思路和架构体系
商业银行扁平化经营管理的基本思路和架构体系 2011年12月10日 来源： 一、二级分行经营管理扁平化的总体目标 围绕二级分行为基本经营核算单位这一基本点，构建新型的市场营销体制、管理运作机制、信息沟通机制和考核激励机制，实现五个目标：
一是整合营销组织结构，缩短营销路径，扩大营销渠道，在提高资产质量、加强风险防范的同时，加快全市重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张。
二是削减管理层次，缩短管理路径，扩大管理宽度，再造业务流程，提升经营管理效率，增强整体竞争力。
三是整合业务支持资源，缩短业务支持链条，拓宽业务支持通道，提高业务支持效率。
四是强化内部控制，建立人控、机控、核算控制一体化的风险控制体系，严防经营风险和案件风险。
五是强化全面成本管理，优化经营资源配置，提高整体获利水平。
二、二级分行经营管理扁平化的基本思路
二级分行经营管理扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。
1、营销结构扁平化。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级通路成员，提高营销层次，以二级分行、支行行长为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化思路，是砍掉第二级通路成员，以营业网点为主体，让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。
2、组织结构扁平化。把分理处和储蓄所升格为二级支行，使组织结构从现行的二级分行、支行、分理处（储蓄所）3个层级变为二级分行、支行2个层级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行的经营和管理半径。
3、业务支持扁平化。把城区的所有业务支持性职能上移到二级分行，由二级分行集中直接对城区支行、营业网点开展支持性服务。
4、内部控制扁平化。把内部管理、监督、服务职能全部上收到二级分行，使城区支行成为纯经营型机构。
三、二级分行扁平化经营管理的架构体系
1、组织结构扁平化的架构
（1）二级分行的组织结构
从大的方面讲，划分为三大块：市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门。
市场拓展部门，包括公司信贷、个人金融、中间业务、国际业务、银行卡、电子银行、资金营运、信贷管理等部门。 业务管理部门，包括办公室、人力资源管理、计划财务、会计结算、信息科技等部门。
服务监督部门，包括事后监督、保卫守押、稽核内控、监察、工会、后勤保障等部门。
上述三大块部门，在具体机构设置上，要根据“精简、高效”原则，凸出市场拓展类组织的职能和地位，适当凹进非市场拓展类组织的职能和地位。没必要设的机构，应当坚决不设；职能相近、内容交叉的机构，应该坚决撤并。市场拓展类机构可以适当细分，后台管理部门、服务部门、监督部门应当适当综合。
（2）城区支行的组织结构
二级分行在直接管理到网点，砍掉城区支行所有管理部门，实现指挥前移和服务前移。
二级分行在其所在城区可以设立若干个支行（依据城区规模大小及其金融资源规模而定个数），根据城区支行业务规模和效益，将其划分为一级支行和二级支行，一级支行在行政、业务管理上分属二级分行管理，一级支行与二级支行之间不存在管理与被管理的关系。二级支行由分理处和储蓄所升格以及目前规模过小的支行降格而成。未升格为二级支行的分理处和储蓄所，由二级分行视同二级支行直接管理。
（3）县支行的组织结构
县支行的组织结构，由三大块组成：一是营业网点（分理处、储蓄所）；二是营业部门（市场拓展部、营业部）；三是综合管理部。
营业网点、市场拓展部、营业部共同构成县支行的市场营销组织体系。
2、业务管理结构扁平化的架构体系
为了从根本上解决当前本行组织结构存在的管理层次多、操作流程长、信息反应慢、人财物资源重复配置、支行（部）各自为战造成营销费用高、基层行班子职责过多、分行职能部门职责不清、考核不公平、工作指令传递变形、考核分配效能泄漏流失等弊端，使基层支行及网点一心一意搞营销，大幅降低经营成本，应当按照现代金融企业的标准，构筑“八集中、三归口、一通道”的扁平化管理架构。“八集中”，是指